El Cambio en el Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia, contempla tres aspectos de la gestión de las organizaciones y empresas como son: el Control, La Mejora Continua y el Cambio. Sobre el control y la mejora continua el modelo recoge en todos los criterios agentes las referencias de metodos y practicas tanto en Liderazgo, como el Politica y Estrategia, Alianzas y Recursos, Personas y sobre todo en Procesos. El cambio como tal, solo es recogido en el subcriterio 1.e cuando afirma " Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización." en el resto de los subcriterios del modelo no aparece ninguna referencia explicita al concepto de CAMBIO, aunque se puede derivar del desarrollo y aplicacion de algunos criterios como la Politica y Estrategia puede y debe contemplar el CAMBIO y como en la gestión de las Personas hay que tener en cuenta el Cambio. Sin embargo el Modelo tiene algunas carencias la mas importante es la ausencia de una definción clara del cancepto de CAMBIO y su diferencia frente a la INNOVACIÓN. El modelo nos indica que los lideres deben impulsar el cambio pero no nos define lo que es es. Un principio de calidad nos dice que para poder MEJORAR hay que MEDIR y a continuación se puede añadir que para poder medir hay que saber DEFINIR lo que se quiere evaluar. La experiencia práctica recogida en las Memorias EFQ de como abordan las organizaciones el Cambio, se pueden resumir en dos grandes lineas la primera es la de aquellas organizaciones que mezclan mejora, innovacion y cambio donde es dificil discernir lo que es la Mejora del Cambio; y la segunda la de aquellas organizaciones que han recurrido a un enfoque pensando en los evaluadores, especificando en la Memoria en el criterio 1e que han elaborado un "proceso para gestionar el cambio" ; enfoque éste que permite a los evaluadores superar el mitico 50 % de puntuacion en este subcriterio. ¿ Pero es compatible el cambio con el proceso? ¿ El cambio no es una ruptura de una forma de trabajar, de como plantear objetivos, de como aparece un nuevo servicio o producto, de como se crea una nueva estructura organizativa? ¿ Tiene sentido disponer de un proceso para el cambio?. Creo que en esta segunda opcion los evaluadores deberiamos analizar y profundizar mas que la existencia de un proceso y su gestión, deberiamos analizar resultados no tanto indicadores, sino como el cambio, con indenpendencia de la forma en que se haga, los cambios con profundidad no se deben tanto a una sistematica empleada sino por un conjunto de acciones, impulsadas por personas con autoridad, que se desarrollan sin una gran sistematica y posiblemente poca planificadas, pero que dan como resultado una nueva organización interna, para realizar, prestar o comercializar, los productos o servicios, a unos nuevos clientes o nuevas necesidades, distinta que lo anterior. Eso creo que es la esencia del cambio que los evaluadores deberiamos buscar y percibir en las memorias y en los procesos de evaluación.

Barack Obama y la recuperación económica

Algunos analístas políticos y económicos publican sus previsiones a medio plazo contemplando como escenario politico nuevo el cambio del actual Presidente republicano de los EEUU, George Bush por el democrátca Barack Obama y su mensaje de cambio. Lo que asombra de estas previsiones es que no la basan en los programas electorales que van a presentar, por ahora no estan muy concretos, sino lo basan en el efecto "entusiasmo" y "optimismo" que puede causar en la poblacion Norteamericana un nuevo Presidente, joven y medio negro. Al parecer el entusiasmo y el optimismo son los dos grandes ingredientes que necesitan las economicas nacionales para que se recupere el consumo y tire de ello a la industria y a los servicios.
Sorprenden que estas explicaciones que no la hagan los politicos, aconstumbrados a la venta de "intangibles" sino expertos economicos, analistas de medios financieros etc., que con gran entusiasmo y sin ningun dato aportan este analisis a los nuevos inversores. Solo hay que leer los resumenes y analisis bursatiles y enseguida lo condicionan al nuevo escenario norteamericano. No soy nada partidario de Bush, no conozco gente sensata en Europa que lo sea, bueno en España había uno que ya no está, pero me causa sorpresa la falta de rigor economico, de datos, de cifras contrastadas, de los analisis y comentarios que se van publicando sobre la situacion economica y financiera despues de Bush con la llegada de Obama basandose en el efecto solo emocional para superar la crisis. Siugiendo este camino creo que hay campo para nuevas profesiones los "psicoeconomistas" debemos contratar sociologos y psicologos en los Gabinetes Economicos , en los Bancos Centrales a la hora de tomar decisiones, son los que pueden hacer que lleguen mejor al ciudadano las buenas noticias. Espero los resultados de la próxima Convención Demócrata para ver el resultado de su propuesta política y económica para unirme a ese "entusiasmo".

La alineación estratégica, sinergias para crear valor /1

Algunas organizaciones y empresas son como embarcaciones sin coordinación. Disponen de unidades, departamentos, sucursales, etc. bien gestionadas, con buenos profesionales preparados y motivados, pero los esfuerzos de cada uno de ellas no están coordinados; es posible que algunos departamentos o unidades se disputen clientes o recursos compartidos, o que se pierdan oportunidades de negocio porque no coordinan sus acciones. Reducir y superar estos problemas se le denomina alineamiento. Realmente el alineamiento no es un problema nuevo en la gestión empresarial, ya desde antiguo, desde la época de Revolución Industrial, ya se intentaba alinear las operaciones de los diferentes puestos de trabajo y sincronizarlas y buscar la eficiencia a través de diversos sistemas con técnica de Métodos y Tiempos, cronometraje, etc. Algo parecido está ocurriendo en estos últimos años con las técnicas basadas en la gestión de la calidad (diagramación de los procesos) o con la implantación de los EPR’s. En la mayoría de estos casos la clave consiste en alinear las operaciones para conseguir resultados.

El desarrollo y la generalización en la aplicación de los principios de la Calidad Total, el modelo excelencia EFQM, el criterio 2d está enfocado al alineamiento en toda la organizacion; el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, etc, introducen unas novedades como son aplicar el alineamiento estratégico como un paso previo y complementario al alineamiento operativo.
En tiempos como los actuales donde el cambio permanente preside la gestión empresarial, es precisamente el conseguir el alineamiento continuo la clave para tener éxito en la dirección de las organizaciones.
Directivos y responsables de organizaciones se preguntan

¿Por qué mi equipo directivo no es capaz de tomar decisiones mejores de una forma coordinada y aprovechando las sinergias?

¿Por qué personas clave no toman decisiones adecuadas en su trabajo?

¿Por qué dos departamentos no trabajan coordinadamente?

¿Es que las personas no saben lo que tienen que hacer?.

Plantearse estas preguntas es el primer paso del alineamiento.

Consultoría en tiempos de crisis

En tiempo de crisis hay dos teorías sobre el trabajo de los Consultores, los que opinan que las empresas y organizaciones reducen gastos e inversiones al no percibir valor añadido inmediato y la contraria la que aprovechan el tiempo de crisis como oportunidad de mejora e invierten en metodologías, sistemas o experiencias que puedan aplicar para acelerar cambios en la organización.
Los consultores partimos de alguna "mala fama"en nuestro trabajo, a veces nos consideran como vendedores de humo y alguna vez no les falta razon, por todo ello el valor del consultor, su experiencia profesional, su capacidad de "influir" en los equipos de personas y obtener los resultados previstos es la clave.
Que tipo de consultoria reclaman las empresas en medio de crisis, recientes estudios y sobre todo las experiencias vividas y contadas nos indican que las demandas de consultoría van orientados hacia dos tipos de estrategias de las organizaciones:
Unas las relacionadas con la productividad, reduccion de costes, aumento de rentabilidad de las estructuras de las organizacines y otras áreas las relacionadas con el fomento de la innovacion y creatividad.

La evaluación EFQM a examen

Las organizaciones y/o empresas que someten a un proceso de evaluación externa segun el Modelo EFQM, invierten una gran cantidad de recursos economicos (consultores, asesores, etc..) y de tiempo ( personas que redactan, responsables de procesos etc.) en la elaboracion de la Memoria que será presentada ante el organismo evaluador. Al final del proceso y con independencia de la puntuación de la obtención del Sello o Reconocimiento correspondiente, el informe con los Puntos Fuertes y Areas de Mejora debe servir para realizar un Plan de Mejoras a medio plazo de la organización evaluada.
Mi experiencia me dice que no siempre es asi y por varias razones:
1) Lenguaje poco claro y preciso, a veces suele ser mas un corta/pega del modelo con el añadido "escasas evidencias, no hay evidencias, faltan ciclos de mejora, etc..", lenguaje este solo util para los "iniciados" en el modelo, lo cual significa que la organización tiene que contratar a un consultor para que el "traduzca" lo que el informe dice.

2) Contradicciones entre los Puntos Fuertes y Areas de Mejora de subcriterios que estan relacionados por ejes, por ejemplo el de clientes donde en el 1b es un punto fuerte, el 2a es area de mejora y al final contradiciones entre lo resultados en clientes y los agentes que forman el eje de clientes.

3) La simplicidad de la evaluacion de los criterios de resultados donde se habla de tendencias, objetivos, comparaciones y se descuida el ambito y la importancia que puede tener un indicador relevante sobre otros menos relevantes de la actividad de la organización evaluada.

En este sentido convendria que los procesos de evaluacion tuvieran tambien su ciclo PDCA y las organizaciones evaluadoras tuvieran informes de las organizaciones evaluadas mas concretos y con mas detalle que lo que proporciona la encuesta de satisfaccion que se envia a la entidad para que valore el proceso.
Tambien es importante que los Club de evaluadores recabaran informacion de los propios evaluadores sobres aspectos de la mejora del propio proceso, tanto a nivel de informes, de lenguaje etc.
Un buena practica que conozco que realizan algunos evaluadores es enviar el borrador del informe antes de su aprobacion a la propia organizacion evaluada para que pudiera alegar o solicitar mas ampliacion sobre el contenido del mismo, eso obligaria a los evaluadores a que fueramos mas exquisitos en el lenguaje y que fuera mas comprensible para la entidad evaluada.

Cambio e Innovacion en tiempos de crisis

Cuando suenan las alarmas de la crisis, la mas importante reaccion que toman los equipos directivos de las organizaciones es lo que denominan "contención o reduccion de gastos", bajo este concepto se incluyen los gastos que no producen valor añadido, es decir, reducir los gastos de formacion de los empleados, los nuevos proyectos, los planes de calidad, etc.., y por el contrario el nuevo grito de guerra es todos a la calle a Vender.
Creo que en estos momentos muchas organizaciones y empresas estan paralizando la implantacion de sistemas o modelos de gestion de mejora, excelencia, innovacion, etc., personalmente pienso que es un error que tendra consecuencias a medio plazo. Un modelo como el EFQM, contempla la necesidad permanente de concer el entorno , la sociedad donde se actua y las expectativas y necesidades de los clientes, para ello nos exige una metodologia y una sistematica que permita recopilar esta informacion, prevenir riesgos y actuar. Reducir este tipo de actividades fundamentandose en el gasto, supone tambien reducir oportunidades, la reflexion el trabajo en equipo y el conocimiento son las mejores inversiones que se pueden tener en epoca de crisis. Replantearse lo que se hace y valorar su eficacia y eficienda es una necesidad del propio modelo excelencia.
Los momentos de crisis como los actuales, son problemas pero nuestra actitud debe ser observarlo como una oportunidad de mejora innovación y cambio. Solo desde esta perspectiva podemos afrontar los problemas con un minimo de exito.

Iphone 3G Orientación al NO CLIENTE

La aparición en el mercado de ese nuevo objeto del deseo llamado iPhone 3G, ha supuesto tambien una nueva estrategia en las relaciones de Telefonica con sus clientes. Han optado por una estrategia arriesgada la de no fidelización a los clientes y utilizar el iPhone 3G para captar al No Cliente. El sujeto principal de la campaña de Telefonica con el iPhone 3G es el No cliente o el cliente de otra operadora; a este grupo van dirigidas las mejoras ofertas; para los clientes actuales no hay buenas ofertas. Quizas la reflexión que Telefonica ha hecho ha sido que el actual cliente ya buscará la forma de hacerse con el aparato, no le preocupa ya lo tiene fidelizado, y lo interesante para los intereses de telefonica son los NO clientes. Todo esto se ha podido hacer por el "monopolio" de Telefonica con Apple en la venta del aparato y de sus servicios anexos. Si este monopolio de hecho, no existiera, el Cliente actual sería el verdadero protagonista de estas campañas. Las posiciones dominantes del mercado cambian los valores tradicionales de Orientacion al Cliente, en este caso Telefonica ha utilizado la Orientacion al No Cliente y lo malo es que lo que son o somos clientes de Telefonica estamos cautivos.