Equilibrio entre Eficacia y Eficiencia

Una de las novedades introducidas en el modelo EFQM 2010, es la mejor definición de procesos clave, en la versión del 2003 se hacía referencia a los procesos clave como los que estaban alineados y mayor contribución al logro de la Misión, Visión y Valores.

EL actual modelo en el subcriterio 2.d indica una referencia sobre las organizaciones excelentes que “Mantienen una estructura organizativa y un esquema de procesos clave alineados para hacer realidad la estrategia de manera que añada valor real para sus grupos de interés, logrando un equilibrio óptimo entre eficiencia y eficacia.”

En este subcriterio indica claramente los requisitos que deben cumplir los procesos que consideremos clave:
a) Que añadan Valor real para sus grupos de interés, nos indican que tienen que estar relacionados con la actividad de la organización, con los productos y/o servicios que prestan
b) Logrando un equilibrio optimo entre eficiencia y eficacia. Es la novedad mas significativa lograr equilibrio entre los logros que se consiguen y los medios que se emplean.
Los procesos deben tienen que ser también eficientes, para ello las organizaciones y empresas deben definir el nivel de “equilibrio óptimo” .
¿Qué criterios debemos tener en cuenta para lograr el equilibrio?
• La propuesta de valor que ofrecemos a los clientes, entendida como los niveles de calidad, la diferencia, la utilidad, atención post venta y uso de los productos y servicios.
• La capacidad de los procesos que condicional el volumen productos o servicios prestados.
Todo ello orientado desde la estrategia de la organización a través de la cual definimos los aspectos relevantes de la organización que son a los que los equipos directivos deben prestar y enfocar su tareas de gestión.
José Medrano Martín
Consultor y Evaluador del modelo EFQM
Grupo MB45

Primeras impresiones de centros educativos cuando inician proyectos de excelencia o EFQM

Tras unos años de experiencia de colaboración con centros educativos para implantar modelos de gestión tomando como referencia el modelo EFQM de excelencia; he observado con satisfacción las impresiones que se producen tanto en centros públicos como privados concertados.
Al inicio la impresión previa que tienen los equipos directivos (lideres) de los centros educativos es la acumulación de papeles que hay que rellenar, han oído hablar de “calidad”, “Normas ISO”, “auditorías”, todo un mundo relacionado con el “control” que este se verifica con cumplimentar registros o formularios.
A medida que van avanzando en el desarrollo del sistema de gestión, con itinerarios que comienzan por identificar los resultados, establecer indicadores tanto los de percepción proveniente de encuestas; como otros indicadores provenientes de mediciones internas. Con esta información cuando es analiza por los equipos responsables, equipos directivos de calidad, etc., la impresión es que vienen a confirmar “con datos” lo que de alguna manera ya percibían o conocían. En el análisis de los indicadores aparece la sorpresa cuando aspectos que son valorados por familias, alumnos y profesores de distinta manera a la percepción previa que tenían. Ahí en esa sorpresa y contradicción surge la “oportunidad de mejora” y la necesidad de realizar acciones para su mejora.
Otro factor importante de motivación de las personas y de los Equipos Directivos son las “comparaciones” con otros centros educativos; esta tarea no es fácil cuando no se disponen de datos. Los centros privados concertados tienen alguna facilidad mayor que los públicos, pueden comparar con otros centros pertenecientes a la misma entidad titular. Para suplir estas carencias en algunas Comunidades Autónomas como Euskadi y La Rioja se ha creado Baterías de indicadores comunes donde los centros educativos aportan su datos sobre una serie de indicadores de resultados estándar tales como de encuestas de satisfacción de familias, alumnos, resultados académicos y no académicos, etc.; con esta información se obtiene la media de cada uno de ellos y el mejor en cada rango. Estos datos permiten identificar como se gestiona y que resultados tiene nuestro centro comparado con los demás centros de la región.
Además del análisis comparativo de estas batería de indicadores, existen unas pruebas generales que realizan las Comunidades Autónomas sobre evaluación de competencias a los alumnos de 4 de Primaria y el Diagnostico a los alumnos de 2º de la ESO, así como los datos de la PAU (Prueba de acceso a la Universidad) que aportan también datos sobre el centro educativo y la media de la región.
Toda esta información sobre “resultados” permite a los centros analizar datos y hechos e identificar las acciones de mejora que puedan realizarse.
En definitiva el “encanto” que produce la Mejora Continua, analizar y mejorar, es un argumento motivador de los responsables de los centros educativos en continuar desarrollando su modelo de gestión, aprender a evaluarlo, a conocer, definir y mejorar sus procesos y servicios y a continuar por el camino de la excelencia.
Jose Medrano Martin
Evaluador Modelo EFQM
MB45 Consultores

Premio Excelencia Clientes Rioja 2011 a JIG Consulting

La consultora empresarial J. I. G., fue proclamada ganadora del Premio Rioja Excelencia 2010, entregado ayer dentro durante la clausura del séptimo Foro de la Excelencia Empresarial, organizado por el Gobierno regional, la Ader y el Club de Marketing, y celebrado ayer en Riojaforum en presencia de abundantes representantes del empresariado riojano. Otras diez empresas de diferentes sectores recibieron asimismo el reconocimiento ‘Rioja iniciación a la excelencia’.
J. I. G. Consulting recibió el galardón ‘Rioja Excelencia en clientes’, que reconoce las iniciativas empresariales que tienen un impacto inmediato en los clientes y, por tanto, en los resultados económico-financieros de la empresa. Aquí el premio es para una empresa que se define a sí misma como «multidisciplinar y con clara vocación de servicio, y que apoyándonos y valiéndonos de las nuevas tecnologías, prestamos servicios a empresas e instituciones públicas, generando beneficios, rentabilidad y valor a los clientes». El nuevo portal web de Riojaforum, una aplicación homologada para iPhone o la plataforma de comercio electrónico ‘Éxito’ son algunos de sus hitos recientes más destacados.
JIG lleva varios años desarrollando buenas prácticas de gestión, prácticas qeu han sido recogidas en una Memoria organizada por los criterios del modelo efqm relacioanados con los clientes. Posteriormente fue evaluada por un equipo de profesionales externos pertenecientes al Club de Evaluadores de La Rioja que tras analizar la memorias, visitar la empresa, entrevistarse con personal de la misma ha elaborado un informe de evaluacion y otorgado una puntuación en relacion con el modelo que le permite obtener este reconocimiento. Desde MB.45 Consultores felicitamos a la JIG, al equipo directivo, a todo el personal y a los clientes que han hecho posible este reconocimiento.

Los Resultados de las organizaciones aplicar rigor en la forma y en el fondo 1/2

Alcanzar los resultados previstos es uno de los principios de cualquier organización y actividad que se realiza. Este principio en la práctica tiene algunos problemas para llevarse a cabo, uno de ellos es dar respuesta a la pregunta de ¿Cómo conocer si hemos alcanzado los resultados previsto?, no hay otra forma que medir. Es aquí donde surgen los primeros problemas definir el ¿Qué medir? y sobre todo el ¿Cómo medir? En la versión del Modelo EFQM 2010 se ha avanzado en este camino con objeto de dar seguridad a las mediciones, se han introducido conceptos que vienen a dar respuesta a estas dos preguntas.
¿Qué Medir? la respuesta medir lo Relevante , el modelo define lo relevante como aquellas mediciones que miden el logro de los objetivos estratégicos de la organización aquellas actividades que garantizan el funcionamiento o la sostenibilidad de la empresa hoy y en el futuro.
La aplicación práctica de estos principios es compleja; en cada empresa, y en cada organización; que aunque se dediquen a la misma actividad y con los mismo recursos el funcionamiento siempre es distinto y los objetivos también. Una buena práctica son las baterías de indicadores que recogen mediciones de empresas, administraciones, centros educativos, sanitarios etc., que permiten establecer medias que sirven de comparación con la media o el mejor de un sector determinado. En Euskalit y en el Gobierno de La Rioja en el sector de educación www.crie.es hay unos excelentes ejemplos de baterías de indicadores del sector educativo que recoge además de las mediciones los criterios, las fórmulas de cálculo, el ámbito de aplicación y la fuente de donde obtener la información para la medición, hace de estas baterías un elemento importante para disponer de resultados oportunos, fiables y precisos.

El modelo excelencia y los conceptos subyacentes en los sistemas de gestión

Con la publicación de la nueva versión del Modelo Excelencia EFQM 2010 ha vuelto a poner en centro de la gestión la idea de cambio e innovación como factor fundamental de la sostenibilidad de cualquier organización.

La difusa linea que define la Mejora o el Cambio que se recogía en la anterior versión queda ahora definida con mas nitidez, frente a la mejora que se identifca desde el interior de la organización, con sus mediciones, con encuestas, con las sugerencias de personas y clientes; el cambi proviene del exterior de la capacidad de observación y aténción de los líderes de las organizaciones a los cambios sociales, económicos y politicos-legales. La mejora se expresa numericamente, el cambio se expresa con palabras e imagenes.

Alguna interpretación del cambio en este link

El Modelo EFQM y los ciclos de Gestion Estratégico y Operativo

Enmarcado en el Modelo EFQM de Excelencia, el criterio 2 “ESTRATEGIA” aborda la gestión integral de cualquier organización a través de la gestión estratégica y operativa. ¿Qué es necesario para una gestión éxitosa?

Lógicamente, el CICLO ESTRATÉGICO se corresponde con el pensamiento a largo plazo de la organización, el camino hacia la VISIÓN de la organización, debidamente estructurado a través de una líneas estratégicas fruto de una profunda reflexión estratégica y el análisis en detalle del DAFO, entre otras herramientas (¿cuántos planes estratégicos hemos visto en los que “por arte de magia” se pasa del análisis DAFO directamente a la enumeración de las líneas estratégicas sin ninguna explicación previa?????? ¿para qué ha servido entonces ese análisis DAFO? ya lo analizaremos en otra ocasión). Esas líneas estratégicas han de tener: objetivos estratégicos (y sus correspondientes indicadores) y un despliegue de las acciones que van a hacer realidad esos objetivos estratégicos (con sus responsables, recursos y planificación temporal).

El CICLO OPERATIVO ha de integrar, además de las acciones que la organización viene desarrollando como hábitos (aquellos que se corresponden con la MISIÓN de la organización) todas aquellas acciones del plan estratégico cuya planificación esté dentro del ciclo operativo en cuestión.

Para que todo esto “engrane” perfectamente, es importante una GESTIÓN DE REUNIONES que facilite la circulación de todos los flujos de información: comunicaciones, evaluaciones, revisiones, etc.; y que además esta metodología de gestión de reuniones, además de bien planificada, sea sencilla y eficaz.

La nueva redacción del criterio 5 es el que mas cambios ha tenido en la version del modelo EFQM 2010, tanto en la forma como en el fondo; comenzando por el nombre, que ha pasado de ser solo Procesos a denominarse PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. Este cambio indica una voluntad de centrarse en el Cliente, ya que no existe un criterio agente específico para los clientes, donde es el destinatario de los procesos, productos y servicios.

La organización interna de los subcriterios es mucho mas coherente con la gestión de las organizaciones:

- El subcriterio 5.a recoge el sistema de gestión de los procesos, donde se incluyen el diseño, la gestión y la mejora, aspectos estos que estaban dispersos en el anterior modelo en el subcriterio 5a y 5b.
- El nuevo subcriterio 5b “Los productos se desarrollar para dar valor óptimo a los clientes” recoge lo que en el anterior modelo se denominaba “diseño” de los productos y servicios (5.c), la novedad incluye la visión de la “sostenibilidad” económica, social y ambiental en los mismos.
- El subcriterio 5c, “Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente” es nuevo. Da relevancia a recoger en un solo subcriterio las actividades esenciales para comunicar la oferta y la propuesta de “valor” de los productos y servicios al cliente, estas acciones anteriormente estaban junto con otras actividades dentro del subcriterio 5d.
- El subcriterio 5 d “Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan” recoge las acciones de producción, comercializacion de los productos o prestación de los servicios, es similar al criterio anterior separando la parte comercial o de comunicación.
- El subcriterio 5.e “Las relaciones con los clientes se gestionan y mejorar” hace referencia a la necesidad de involucrar a los clientes en el proceso de diseño y prestación de los servicios.